ENQUÊTE. "Modes d'emplois" : la face cachée du quiet quitting

Pour certains, le quiet quitting, ou “démission silencieuse”, est une réalité. Pour d’autres, il s’agit d’une remise en question plus profonde du rapport au travail et à son organisation. Catherine, Pierre, Nicolas* et Hélène* sont de ceux-là. Rencontre avec ces “démissionnaires” qui veulent surtout être en paix avec leur emploi. C'est le 2nd volet de "Modes d'emplois", une enquête qui déboulonne les idées reçues sur le monde du travail.

Catastrophe ! Les travailleurs ne veulent plus aller au boulot. Ils en feraient le moins possible, jusqu'à ne plus rien faire du tout. Depuis la fin de la crise sanitaire et le retour progressif en présentiel, une “démission silencieuse” s'exporterait des États-Unis. Le quiet quitting fait la une.

Professeure de français de soixante ans dans un collège du Finistère, Catherine Raguenes pourrait se voir apposer l’étiquette de “quiet quitter”, ces travailleurs qui se désengageraient de leur métier.

“Je me suis toujours fait un devoir de rendre rapidement les copies aux élèves. Là, si j'ai un livre à finir, une série à regarder, une soirée avec des amis, ça passe avant”, admet-elle avec nonchalance en parcourant des yeux son salon rempli de souvenirs de voyages, glanés loin des salles de classe. " Au quotidien, je continue à peu près d'apprécier le fait d'aller en cours, mais je n'ai plus l'énergie nécessaire pour concevoir des projets qui pourraient booster le quotidien d'une classe."

Ces mots, prononcés dans un soupir, peuvent faire croire à de la flemmardise. Mais il n’en est rien. Catherine Raguenes cache, derrière un éternel sourire, un détachement qui résulte de trente ans de carrière dans une profession en crise, de la frustration de voir la retraite reculer toujours un peu plus et d’un burn-out de plusieurs mois.

Le cas de l’enseignante bretonne illustre le quotidien de nombreux travailleurs. En surface, cela laisse penser que le phénomène de quiet quitting est réel, mais des problèmes plus profonds se cachent derrière cette expression.

"On a affaire à une rumeur"

Le ton a d'abord été donné Outre-Atlantique. En septembre 2022, l’institut de sondage Gallup estimait qu’au moins la moitié de la main-d'œuvre aux États-Unis était composée de quiet quitters, entendus comme des millions de personnes qui “ne se surpassent pas au travail et se contentent de respecter la description de leur poste”.
Ces “démissionnaires silencieux” ne chercheraient pas à effectuer des heures supplémentaires et refuseraient d’accepter des tâches qui ne sont pas prévues dans leurs contrats. " On a fait des propositions d’évolution à certaines personnes qui nous ont dit 'Non, ça ne m’intéresse pas, je préfère rester là où je suis'", témoigne par exemple Pierre-Henry Mercier, co-dirigeant de l’entreprise de recherche et développement de produits cosmétiques ABC Texture.

Néanmoins, “le quiet quitting est un terme un peu médiatique, explique devant son écran d’ordinateur Maëlezig Bigi, maîtresse de conférences en sociologie et chercheuse au Conservatoire national des arts et métiers (Cnam), à Paris. J’ai constaté son apparition après l’expression ‘grande démission’. C’était au début de l’été 2022. Cette histoire de démission silencieuse a un peu pris le relais avec une médiatisation de cadres, notamment sur des réseaux sociaux comme TikTok, qui se sont exprimés en disant qu’ils allaient faire le minimum.”

Ce constat est partagé par Marie-Anne Dujarier, professeure de sociologie à l'université Paris-Cité. “On a affaire à une rumeur concernant la grande démission et le quiet quitting”, estime la chercheuse, aussi membre du Laboratoire de changement social et politique (LCSP).

Il n’existe aucun indicateur permettant de mesurer précisément ce phénomène. “ll n’y a pas de statistiques montrant la 'grande' démission. En plus, on n’a pas du tout le recul nécessaire pour dire qu’il y a plein de démissionnaires silencieux, il faudrait des enquêtes qualitatives pour démontrer le phénomène”, ajoute Marie-Anne Dujarier.

Les seuls chiffres disponibles concernent les démissions. Mais là encore, la réalité statistique ne colle pas : le taux de démission en France était de 2,7 % au premier trimestre 2022, selon l’étude La France vit-elle une “Grande démission” ? de la Direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares) publiée en octobre 2022. Un taux élevé, certes, mais pas inédit : au moment de la crise financière de 2008, le taux de démission atteignait 2,9 %. Dans son enquête, la Dares conclut que la notion de grande démission n’existe pas vraiment de ce côté-ci de l’Atlantique.

“Il n’y a rien d’exceptionnel, complète Maëlezig Bigi. Plus le nombre de salariés augmente, plus on a de chances d’avoir des gens qui démissionnent”, analyse la sociologue du Cnam. “Dès que le marché de l’emploi reprend un peu, les employés cherchent à améliorer leur situation, et peuvent quitter leur poste s’ils trouvent mieux : plus proche de chez eux, un peu mieux payé, moins pénible, par exemple, complète l’universitaire Marie-Anne Dujarier. C’est classique et logique.”

Au premier trimestre 2022, le taux d’individus en emploi atteignait 68 % parmi les 15-64 ans. Durant la même période en 2020, il était de 66,9 % selon l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee).

Pour Éric Challan Belval, dirigeant de la société de recyclage La Feuille d'érable et président de la section Ille-et-Vilaine du Mouvement des entreprises de France (Medef), le cas des États-Unis ne peut pas se transposer en France. Il témoigne même de l’inverse : “J'ai discuté il y a quelque temps avec des entrepreneurs à New York, qui disent qu'ils adorent les employés français parce qu'ils sont beaucoup plus engagés et ce plus durablement que les salariés américains.”

Une prise de recul bénéfique

Pas de grande démission en France donc. Mais certains travailleurs prennent du recul sur l’injonction à être en permanence disponibles à leur poste. Nicolas*, cadre à la direction des soins dans un hôpital breton, a surtout adapté ses horaires de travail. “Je ne dépasse pas ! Je suis censé finir à 17 h, donc s’il y a une réunion après, je n’y vais pas ! Je fais toujours bien mon travail, parce que je ne veux pas qu’on me reproche quoi que ce soit, mais je ne ferai pas plus que ce qui m’est demandé.”

Pour Hélène*, 25 ans et ancienne chargée de développement digital dans les Côtes-d’Armor, le terme de “désengagement” n’est pas adapté. “J’ai l’impression que c’est plus de la sobriété. Parce qu’au final, le désengagement, c’est en faire le moins possible, alors que la sobriété c’est juste faire ce qu’on te demande, ce qui devrait être normal. Je fais ce pour quoi je suis payée.” Après avoir supporté des relations tendues avec sa supérieure hiérarchique pendant cinq mois, la jeune femme s’est mise en retrait quelques mois avant de démissionner.

Catherine Raguenes, l’enseignante brestoise, a quant à elle davantage subi que choisi le désengagement. Des dysfonctionnements administratifs dans son établissement ont déclenché un burn-out de trois mois fin 2022. Après quarante ans de métier, elle a dû prendre de la distance pour préserver sa santé. “Ce n’est même pas une décision que j’ai prise ; en faire moins et ne pas en être anxieuse s’est imposé à moi.”

Elle n’avait jamais entendu parler du quiet quitting et suppose qu’il s’agit du “fait de quitter une profession de manière apaisée, tranquille, lente”. Même sans revendiquer le terme, la sexagénaire confie qu’elle se retrouve dans cette idée : “Le concept d'en faire beaucoup moins, je suis complètement dedans. Je ne renouvelle rien, je travaille sur mes acquis, ce qui demande très peu d'investissement intellectuel et me laisse le temps de faire tout autre chose.”

Sans se départir de son calme, Catherine Raguenes mentionne tout de même la culpabilité qu’elle a pu ressentir. “Si j’avais pu lire des choses positives sur le sujet, je ne me serais pas demandé si j’étais paresseuse.”

Finalement, la professeure explique que ce besoin de repenser son rapport au travail lui a apporté une nouvelle approche pédagogique. “Lors d’une évaluation, si je vois certains élèves un peu perdus, je leur laisse l’accès à tous les documents dont ils ont besoin.” Pour elle, se détendre vis-à-vis de ses responsabilités lui a apporté “une bienveillance chaleureuse” qu’elle trouve très positive. “Il y a moins cette image du prof dans sa tour d’ivoire, qui regarde les autres composer, et donc il y a moins d’anxiété aussi de la part des élèves”, résume-t-elle.

“Et puis, on ne peut pas se désengager complètement dans une classe, ce serait le bazar immédiat. Mais, par exemple, je vais proposer plus d’évaluations en groupe, ça les fait travailler ensemble. Et derrière, j’ai aussi moins de copies à corriger.” Catherine Raguenes a finalement trouvé son équilibre entre accompagnement des élèves et épanouissement personnel.

L’expression d’une inquiétude patronale ?

Si les statistiques ne confirment pas la grande démission, l’inquiétude ne serait-elle pas nourrie par les employeurs eux-mêmes ? Dans l’enquête La situation de l’emploi dans les TPE-PME , publiée en novembre 2022, la Confédération des petites et moyennes entreprises (CPME) estime que 53 % des dirigeants interrogés cherchent à embaucher, et que 91% d’entre eux rencontrent des difficultés de recrutement. “Depuis quelques mois, le patronat se plaint de ne plus arriver à recruter, et que quand il parvient à embaucher, les gens ne veulent plus travailler”, confirme la sociologue du travail Marie-Anne Dujarier.

Pierre-Henry Mercier, co-dirigeant d’ABC Texture, accuse la pandémie : “Le Covid a changé le comportement des salariés. Pendant deux ans, on a payé les gens à ne rien faire, toute l’activité économique s’est arrêtée. Et puis finalement, il n’y a pas eu de catastrophe. Donc les gens se sont dit qu’ils pouvaient s’arrêter de travailler, continuer à être payés, et que rien ne s’effondrait. Ça a changé les mentalités.”

Jérôme Philippe, secrétaire général de la CPME d’Ille-et-Vilaine, nuance cette vision fataliste. “Il y a quelque chose qui est clair, c’est que les travailleurs n’ont plus une vision sacrificielle du travail. Ce n’est pas qu’ils n’ont plus envie de travailler, c’est qu’ils ne veulent plus sacrifier leur famille ou leur santé au travail. Alors c’est compliqué pour le chef d’entreprise qui ne compte pas ses heures, mais il faut l’accepter et faire avec ", explique-t-il.

Pour cet ancien patron d’une entreprise moyenne spécialisée dans le bâtiment, il existe une grande différence entre les petites structures et les grands groupes. Jérôme Philippe considère que “c’est le discours généralisant qui crée une distorsion dans la perception des gens”, et donc “qu’il faut arrêter de toujours parler des chefs d’entreprise de manière générique”. Selon lui, le patron d’une entreprise de taille modeste, de par sa proximité avec ses salariés, sera plus sensible à leurs besoins et y répondra plus efficacement. “Nous, on voit tous les jours nos salariés quand on va au bureau”, soutient-il.

Cette approche est partagée par Delphine Diot, déléguée territoriale à la CPME 35 : “Beaucoup de chefs de TPE-PME [Très petites, petites et moyennes entreprises] sont très proches de leurs salariés et ont un profond respect pour eux. Ils sont conscients des réalités de la vie des gens, des contraintes de la vie familiale, et en tiennent compte dans les règles de vie de l’entreprise.” Selon elle, cela est dû aux parcours de vie d’un grand nombre de dirigeants de PME. La plupart ont été employés avant de monter leur propre projet. “Ils ont tout intérêt à ce que leurs salariés soient heureux de venir au travail pour les garder plus longtemps”, ajoute la responsable syndicale.

Le principal défi des petites sociétés serait finalement lié aux évolutions de carrières : s’il y a moins de postes disponibles, on ne peut pas grimper les échelons indéfiniment. Pour Jérôme Philippe, de la CPME : “On va voir de moins en moins de gens qui vont entrer dans une entreprise à vingt ou vingt-cinq ans et qui finiront leur carrière dedans.”

Assis à l’imposante table de la salle de réunion, au premier étage de ses locaux basés dans la zone d’activité du sud-est de Rennes, Elie Robert, un autre patron, observe lui aussi “qu’un salarié ne reste plus dans une entreprise comme autrefois”. Besoin d’évoluer, “de changer d’horizon”, assure le cofondateur de la société Epiwest. Celle-ci est spécialisée dans la sécurité et le gardiennage comme en attestent les polaires rouges et les parkas noires floquées, entreposées dans un coin de la pièce, et destinées aux agents.

Pour Elie Robert, à la tête de cent-trente salariés, la “démission silencieuse" dépend aussi beaucoup des missions de l’entreprise. Chez lui, les employés savent qu’ils s’engagent à supporter des horaires contraignants et ne se mettent donc pas en retrait : “On a besoin des agents de sécurité ou d’accueil dans les moments où les autres personnels ne sont pas présents. Ils sont obligés d’accomplir leurs missions. Ils ont un cahier des charges à remplir, des rondes à faire… Ils ne peuvent pas se désintéresser complètement de ce qu’ils font.” À ses côtés, la déléguée territoriale Delphine Diot conclut : “Je pense qu’il ne faut pas systématiquement transposer en France ce qu’il se passe aux États-Unis.”

Une illusion de liberté

Pourquoi les travailleurs n’en feraient-ils pas autant qu’ils le pourraient ? La crainte du désengagement de la main-d'œuvre par le patronat n’est pas nouvelle.

Dès 1956, l’économiste Mancur Olson théorisait qu’il est plus bénéfique de profiter de l’action collective en y prenant part le moins possible plutôt que de s’y investir, car la mobilisation a un coût. En suivant cette idée, le quiet quitting est interprété comme une stratégie des employés pour profiter des bénéfices de l’entreprise en investissant le moins d’effort personnel possible. Mais si tout le monde suit cette logique, la société fait faillite : il faut donc inciter les employés à travailler.

Dans Manufacturing Consent, publié en 1988 aux Etats-Unis et traduit des années plus tard en France sous le titre Produire le consentement, le sociologue Michael Burawoy analyse les incitations des ouvriers au travail en s'immergeant dans une usine. Il explique ainsi que le “consentement des travailleurs à leur exploitation” s’établit grâce à une “ludification du processus de production”. Selon lui, la hiérarchie essaie au maximum de transformer les objectifs de rendement de l’entreprise en jeu, ou en quelque chose qui ne pèse pas comme une charge.

Marie-Anne Dujarier, membre du Laboratoire de changement social et politique, souligne que cette stratégie de ludification est d’abord pensée pour que la main-d’œuvre soit rentable. Cette vision théorique des travailleurs qui se désengagent par calcul stratégique est donc remise en question. La sociologue est catégorique : “Les discours sur la grande démission font croire que nous sommes libres de quitter le salariat, celui sur le quiet quitting qu’il serait possible de ne rien faire dans son emploi. En réalité, les contrôles managériaux se sont multipliés. Ce n’est pas comme si c’était faisable de se dire ‘Oh ce matin, je ne vais rien faire’. Très peu de situations de travail le permettent.”

Certaines personnes arrivent tout de même à faire passer leur vie privée avant leur vie professionnelle. Pierre-Henry Mercier a déjà rencontré ce genre de profil dans son entreprise de cosmétiques. “Je me souviens d’un employé, c’est lui qui définissait son temps de travail. Il disait 'Non, là je ne peux pas venir, j’ai prévu de repeindre la chambre de ma fille' et il prenait quinze jours de congés. Quand vous êtes patron, c’est un peu désagréable”, relate-t-il, dépité.

A la fin des années 1970, Renaud Sainsaulieu, membre du Centre de sociologie des organisations de Paris, observe ce qu’il a appelé le retrait. En raison du caractère répétitif de leurs tâches, les salariés qui travaillent à la chaîne ne s’épanouissent pas dans leur emploi. Cependant, ils reçoivent un revenu suffisant pour consommer. Le travail n’est alors plus qu’un outil économique, et les employés cherchent d’autres sources d’épanouissement, comme les loisirs ou l’associatif.

Pierre Farcy, installé depuis 2018 à Janzé, en Ille-et-Vilaine, a fait passer sa passion pour la course à pied en priorité sur son travail, dont il recherche surtout la flexibilité. “Je travaille de 5 h à 13 h ou de 13 h à 21 h. Ça me libère du temps pour pouvoir aller m’entraîner, même si je fais quarante heures par semaine. Je sais très bien que si je prends un taf qui prenne toute la journée, ça sera tout de suite plus contraignant pour aller faire du sport”, expose-t-il de sa voix grave et assurée.

A trente-huit ans, il loue avec sa compagne un petit pavillon à la façade blanche dans sa commune d’environ huit mille habitants, située à trente kilomètres au sud-est de Rennes. Les bras croisés sur la table de sa salle à manger, Pierre raconte son parcours professionnel. Il a commencé à vingt ans dans le domaine de la pisciculture, comme ses parents.

Rapidement, il s’est rendu compte que le travail n’allait pas l’épanouir et a adapté son mode de vie en conséquence. “ Tu te rends compte que dans plein de métiers, tu auras beau t’arracher, tu seras toujours payé au ras des pâquerettes et ça ne changera strictement rien. Donc maintenant, je vais gagner ma vie en allant travailler mais je n'ai pas envie que ça devienne ma priorité”, assume-t-il. Tantôt saisonnier, intérimaire ou en CDI, le trentenaire n’a jamais connu la routine.

“Pourquoi rester si l’on est maltraité ?”

Ceux qui, contrairement à Pierre Farcy, ne s'épanouissent pas en dehors du travail, risquent l'apathie. Cette notion a été développée par l'économiste belge Guy Bajoit. Selon lui, le travailleur y réfléchira à deux fois avant de risquer de perdre un emploi stable et rémunérateur, bien que pénible. Cela est d'autant plus vrai dans un contexte de précarité, explique Maëlezig Bigi. Certains salariés restent car ils n'ont pas le choix. La sociologue précise : “On peut voir cela comme un mécanisme de défense. Le travail fait tellement souffrir qu’on s’en distancie le plus possible pour être le moins atteint possible.”

S’il y a bien un milieu dans lequel les conditions de travail sont détériorées, c'est la fonction publique. Marie-Anne Dujarier argumente : “Il y a beaucoup de situations dans lesquelles vous êtes maltraité, soit du point de vue des conditions d’emploi - impossibilité de se syndiquer, horaires variables ou imposés, salaire très bas - soit des conditions d’activités, qui sont très dégradées - intensification des tâches, omniprésence des contrôles.”

Selon la chercheuse, le nouveau management à l'œuvre dans le public reproduit depuis une vingtaine d’années les modes de management du secteur privé. Les travailleurs, pourtant souvent engagés par passion, ne se reconnaîtraient plus dans leur profession : “Le sens du métier, qui est par exemple de former, de soigner, de faire des routes, de garder des enfants, est dégradé. Pourquoi rester si l’on est maltraité ?”

Catherine Raguenes, professeure en collège et donc employée de l’Éducation nationale depuis quarante ans, témoigne de ce management incohérent. “J’ai perdu le compte de toutes les réformes. Celle dont je me souviens, c’était sous François Hollande.” La ministre de l’époque, Najat Vallaud-Belkacem, avait mis en place un dispositif de formation de tous les professeurs, qui devaient ensuite travailler dans des ateliers de réflexion pour construire des projets communs entre différentes matières.

“Jean-Michel Blanquer est arrivé quelques mois après cette annonce, et ce projet-là a été anéanti. Donc on se prépare contre soi à envisager notre pratique différemment, et une fois qu’on a mis les pieds dedans on nous dit ‘Ben voilà, c’est terminé !'” L’enseignante passe une main dans ses cheveux châtains et soupire : “C’est fatiguant, et à force de se contredire sans arrêt, ça use aussi la bonne volonté des gens.”

Quand le sens s’effrite

Les conditions de travail ne sont pas les seules caractéristiques à prendre en compte pour comprendre le désengagement de certains travailleurs. La question du sens apparaît comme centrale, elle aussi. Il existe un lien statistique entre le fait de trouver peu de sens dans le travail et la probabilité de quitter son emploi.

C’est ce qu’affirme Coralie Perez, économiste de formation à l’université Paris 1 Panthéon-Sorbonne et ingénieure au centre d’économie de la Sorbonne. Pour elle, la “démission silencieuse” peut concerner des personnes qui n’ont pas les ressources ou la capacité de quitter leur travail. Contraints de nourrir leur famille, ou face à l’incertitude de retrouver un emploi, certains travailleurs sont forcés de rester dans un environnement qui n’est pas pourvoyeur de sens. Résultat : ils s’y investissent moins.

“Selon la profession que l’on exerce, le contexte, l’organisation dans laquelle on travaille, ce seront telles ou telles dimensions du sens - le sentiment d'être utile, de pouvoir bien faire son travail, de pouvoir développer ses compétences - qui pourront être attaquées ou diminuées”, développe Coralie Perez dans Redonner du sens au travail. Une aspiration révolutionnaire, co-écrit avec l’économiste Thomas Coutrot en septembre 2022.

Assis à la table d’un café, face au port de Vannes, Nicolas*, la cinquantaine, témoigne des raisons qui lui ont peu à peu fait perdre de vue le sens dans son travail. Il en a résulté un désinvestissement dans son activité de cadre à l’hôpital. Ce Morbihannais d’origine n’avait pas vingt ans quand il est sorti diplômé d’un des Instituts de formation en soins infirmiers (IFSI). Par la suite, il a grimpé les échelons.

Début 2021, alors qu’il exerçait en tant que cadre de la fonction hospitalière, l’ancien soignant a vu ses conditions de travail se dégrader. Il a alors décidé de moins s’investir : “J’avais travaillé six jours. Je devais être de repos le septième jour mais on m’a appelé le matin en me disant : ‘Il n’y a personne, faut venir.’ Je me suis assis et je me suis mis à pleurer. Je me suis dit : ‘Non, ce n’est pas possible. Je ne peux pas vivre comme ça. C’est pas une vie. Ce n’est pas MA vie.’ J’y suis allé et j’ai demandé une disponibilité. Forcément, on ne me l'a pas donnée.”

Par la suite, Nicolas* est revenu s’installer en Bretagne pour se rapprocher de sa famille et occuper un autre poste de cadre dans un hôpital de la région. Mais il ne s’épanouit plus dans son activité. Son éthique ne correspond plus aux normes imposées par l’environnement et l’organisation du travail : “C’est l’institution qui est maltraitante. En fait, on demande aux soignants d’être humains envers les patients alors qu’on n’est pas humains envers eux. La cadence, le rythme…” Et surtout, le sentiment d’utilité que lui apportait son activité a disparu.

À plusieurs reprises, ses mains agrippent machinalement son téléphone portable, posé face à lui sur la table, quand il évoque les raisons de son désengagement. “Quand on demande à chaque aide-soignant d’être seul pour vingt patients, pour moi c’est inhumain. On ne leur donne pas les moyens de travailler correctement, donc ils deviennent maltraitants. Ils n'ont pas de temps à accorder aux patients. C’est toujours le rendement, la vitesse, l’économie… Ce ne sont pas mes valeurs.”

Besoin de “reconnai-sens”

Hélène*, diplômée en marketing digital, a vu sa capacité d’agir se dégrader dans son ancien métier de chargée de communication qu’elle exerçait dans les Côtes-d’Armor. Elle n’avait plus le sentiment de pouvoir développer ses compétences et de mobiliser sa créativité au travail. Le sens en a été affecté.

Au début, son job lui permettait de s’épanouir : “J’adorais ce travail parce que je touchais un peu à tout. J’arrivais à rendre plus cool les personnes qui avaient une attitude trop stricte au travail. C’est bête, mais parler de sujets qui sortent du cadre du travail, il y en a qui ne le font pas. On ne m’a pas demandé de le faire mais j’avais pris ce rôle à cœur et j’aimais bien aller vers les gens.”

Mais après un changement dans l’organisation de l’entreprise et l’arrivée d’une nouvelle responsable des ressources humaines, son travail est devenu plus pénible.

Maëlezig Bigi explique l’importance de la reconnaissance : “Les individus ont l’impression que la perte de sens qu’ils ressentent n’est plus suffisamment compensée par les avantages offerts par le travail. Par exemple le salaire, l’insertion ou la reconnaissance symbolique.” 

“Tu fais quarante-trois heures par semaine, tu demandes une sixième semaine de vacances et on te rit au nez, raconte Hélène*. J’ai découvert que tous les autres contrats de la boîte étaient à 190 heures et avaient six semaines de vacances alors que j’en avais cinq. Je l’ai un petit peu mal pris, souffle-t-elle, la désillusion perceptible dans sa voix. Parce que je me dis que je charbonne autant que les autres, alors pourquoi pas moi ?”

Au retour de ses vacances en juin 2022, la chargée de communication a réduit son investissement au travail, non sans quelques difficultés. “Je faisais mes heures. J’arrivais à 8 h et je partais à 18 h. Le pire, et c’est ça qui est dérangeant, c’est que j'étais obligé de me justifier quand je partais à 18 h. Ce n’est pas normal. On me disait : ‘Mais tu pars déjà ?’ J’étais obligée de dire que je ne pouvais pas rester parce que j’avais un rendez-vous alors que c’était mes horaires en fait…”

Cette posture de résistance était coûteuse sur le plan psychique. “Les collègues des services sur lesquels mon travail pouvait avoir un impact, notamment la responsable RH, ne me parlaient plus ou alors seulement pour le travail, témoigne-t-elle. C’était devenu froid entre nous.”

En novembre 2022, Hélène* a définitivement quitté son ancien travail pour un poste d'analyste web à Rennes, plus en phase avec ses études en marketing digital. “Je mets en pratique ce que j’ai appris, j’adore venir au travail et avoir des rendez-vous avec des clients, chose que je n’avais pas avant. J’ai des projets hyper variés, comme de l’immobilier, du tourisme, du e-commerce…” Elle y retrouve du sens.

Le réveil des managers

Pour répondre aux nouvelles exigences des employés, les responsables ressources humaines se creusent la tête. “La qualité de vie au travail, éclaire Isabelle Manavit, responsable commerciale de la plateforme de télémédecine TokTokDoc, c’est l’ensemble des dispositifs mis en place pour favoriser le bien-être des employés, qu’on préfère appeler collaborateurs.” C’est pour échanger sur les meilleures façons de la mettre en œuvre que se tenait à Nantes le forum de la qualité de vie au travail (QVT) fin mars 2023.

Au deuxième étage de son bâtiment d’exposition, le Château des Ducs de Bretagne a réservé une de ses salles au forum de la QVT. L’endroit n’est pas bondé, mais managers, directeurs et responsables des ressources humaines foulent le parquet, se croisent et se saluent. Ici, tout le monde manie le même vocabulaire d'entreprise et le même ton enjoué.

Disposées au centre de la pièce aux imposantes poutres blanches, une vingtaine de chaises font face à une estrade sur laquelle défilent des intervenants. Plus loin, coupes de champagne, boissons chaudes et petits fours trônent dans l’espace de discussion où les organismes invités ont installé leurs stands. Sur la table allouée à TokTokDoc, Isabelle Manavit, la responsable commerciale, a disposé un stéthoscope et quelques prospectus.

Cette ancienne vendeuse textile reconvertie dans l'"e-médecine" explique qu’il est rentable pour une entreprise de prendre soin du bien-être de ses employés. Pour elle, un quiet quitter est quelqu’un “qui ne veut pas participer aux réunions stratégiques de l'entreprise, qui ne veut pas prendre de nouvelles missions ou de nouveaux projets, qui se contente de ce qu'il a à faire, et donc c'est quelqu'un qu'on ne peut pas engager, qui n’est pas moteur dans une équipe”. Elle va même jusqu’à le qualifier de “poids mort”.

S’assurer du bien-être de son collaborateur reviendrait alors à relancer la productivité. “Il y a une phrase très connue qui tourne beaucoup dans ce milieu, c'est celle de Richard Branson – le fondateur de Virgin – qui a dit ‘Take care of your workers and they will take care of your business’ (Prenez soin de vos travailleurs et ils prendront soin de vos affaires) . Donc voilà, on est complètement là-dedans ” , affirme Isabelle Manavit, optimiste.

Dans ses locaux de La Feuille d'érable, Eric Challan Belval partage ce point de vue. Pour le président du Medef 35 , “l e quiet quitting est un message qui est envoyé par le salarié pour dire que ça ne va pas, et c’est le rôle de l’organisation de savoir décrypter ces signaux ”. Si l’entreprise est à l’écoute, alors “ le travail est une vraie source d’épanouissement, c’est vraiment l’un des meilleurs moyens d’inclusion et d’émancipation des individus ”, assure le représentant patronal.

(Ré)engager le collaborateur

Pour les participants au forum de la QVT à Nantes, le quiet quitting est difficilement estimable et témoigne surtout de l'essoufflement du management traditionnel. Isabelle Manavit tâtonne : “Je peux avoir quelques soupçons de quiet quitting parmi les collaborateurs avec qui je travaille au quotidien…” Elle préfère rester prudente : “Ça serait presque plus de l'ordre du jugement de ma part qu'autre chose, donc je préfère dire que je n'ai pas rencontré personnellement ce phénomène.”

À la table de Bonheur et Performance, une agence de conseil qui accompagne les entreprises dans leur “transition humaine”, la cheffe de projet dynamique et souriante, Marianne Labat, n’a même jamais entendu l’expression " quiet quitting".

Olivier Vergues, responsable commercial de l’antenne française de Sodexo, tente de l’analyser et d’apporter une justification à son usage : “Quand on regarde les dernières années, vous avez en France des crises sociales majeures, un enchaînement de choses qui rendent le quotidien hyper anxiogène. Vous engager au travail, trouver du sens dans cet environnement là, c'est super dur.”

Là où tout le monde s’accorde, c’est qu’il y a un désengagement des salariés. Face à ce constat, il n’y a pas de secret : pour “réengager”, il faut redonner du sens. “Le management vertical et pyramidal ne marche plus. Il faut aller convaincre les responsables des ressources humaines qu’avoir des collaborateurs, ce n’est pas seulement faire respecter le règlement, c’est aussi prendre soin d’eux”, insiste la responsable commerciale de TokTokDoc, Isabelle Manavit. Comme son collègue de Sodexo Pass, elle préconise de se montrer à l’écoute des employés.

Éric Challan Belval compare même la relation de travail à un mariage contractuel. Pour lui, on s’engage dans son travail parce qu’on aime humainement ses collaborateurs. Mais comme dans le mariage, on peut faire face à des difficultés. Il faut alors réussir à communiquer ouvertement et prendre sa part de responsabilités. “ Si l’on pense que c’est toujours la faute de l’autre, c’est sûr qu’on sera dans une rupture compliquée ”, conclut-il.

Exprimer ses besoins, oui, mais il faut aussi que les managers soient réceptifs. Chez Bonheur et Performance, Marianne Labat est formelle : “Si vous mettez un individu dans un collectif et que vous ne l'écoutez pas, il va se désengager naturellement, que ce soit un grand cadre comme quelqu'un qui est à la chaîne, surtout si son travail est fastidieux.” Les acteurs de la qualité de vie au travail l’ont compris : la “tendance quiet quitting” témoigne d’un besoin de repenser le management.

Mais il faut  convaincre les décideurs que ce changement de mentalité est bénéfique, et c’est là que ça coince. “Les résistances ne viennent absolument pas de ceux qui sont sur le terrain, mais de la gouvernance. Si elle ne veut pas transformer sa vision, effectivement il va y avoir du turn-over , du désengagement et des problématiques de recrutement ; ça ne vient que de la direction. Les collaborateurs, eux, n'attendent qu'une chose, c'est qu'on les écoute et qu'on les accompagne dans leurs problématiques du quotidien”, affirme Marianne Labat.

Jérôme Philippe, ancien chef d’entreprise et secrétaire général de la CPME 35, est conscient qu’il importe de changer son regard sur le travail. “La rapidité avec laquelle les choses ont évolué et vont continuer à le faire, ça crée un changement de paradigme énorme dans de nombreux secteurs d’activité. Il faut s’adapter d’autant plus vite, admet-il. Mais on est toujours rappelé à l’ordre par ses impératifs de marché. Bien souvent, ce qui guide le chef d’entreprise, c’est la réussite de son business et la capacité de sa trésorerie à accompagner ou non les mutations.”

Recréer une boucle positive

Jean bien taillé, chemise à rayures, baskets de marque et coupe en brosse ordonnée, Kevin Bouchareb est le portrait typique du jeune cadre dynamique et motivé. Mais derrière son apparence se cachent des idées moins en phase avec son milieu.

En tant que directeur du Futur du travail et de la stratégie ressources humaines, chez Ubisoft, son but est “d’anticiper les tendances pour faire le tri entre les buzz médiatiques et les problèmes plus profonds”. Il considère le quiet quitting comme un “faux-nez médiatique”, qui cache une bascule de la place du travail dans nos vies et une remise en question du système. “Ça m'interroge, quand même, ces directions qui se plaignent que leurs salariés fassent leur boulot et pas plus. Ça sous-entend qu'on était dans une logique de travail où il était admis qu'on fasse plus que ce pourquoi on est payé.”

Au-delà du phénomène quiet quitting, Kevin Bouchareb dépeint surtout une tendance à "faire du bruit" sur les réseaux sociaux, ce qui rend la remise en cause de la place du travail plus visible. Là où les anciennes générations se désengageraient en silence, les jeunes travailleurs le revendiquent et l'interrogent. 

Marianne Labat, cheffe de projet chez Bonheur et Performance, va jusqu’à mettre en doute la réalité de ce désengagement. “On parle de la nouvelle génération qui a une façon de penser toute nouvelle, mais en fait ce n’est pas un désengagement. C’est que la priorité est mise ailleurs.” Pour elle, les moins de trente-cinq ans sont même plus engagés et efficaces que les autres salariés, et veulent simplement décorréler temps de présence au travail et productivité.

Le travail de demain, pour Kevin Bouchareb, dépend d’un nouveau système économique. “Le capitalisme est en train de s'essouffler, le modèle productiviste basé sur la croissance illimitée ne fonctionne plus.”

Pour le cadre manager d’Ubisoft, il faut arrêter de viser une croissance exponentielle pour établir une croissance stable, c’est-à-dire fixer une limite à partir de laquelle l’entreprise n’a plus vocation à croître mais plutôt à développer son savoir-faire. “L’injonction à la productivité, à réduire les coûts, c’est ça qui produit la destruction de valeurs sociales et sociétales.” Pour recréer une boucle positive, Kevin Bouchareb invite les entreprises à racheter leurs actions et à les redistribuer aux salariés afin de leur donner envie de s’investir.

Le changement n’est cependant pas pour maintenant.   “À l'échelle des grands groupes, je vais me faire pilonner si je raconte ça devant des chefs d'entreprises. On va me dire : ‘Mais mon Dieu, qu'est-ce que tu racontes ?”” admet le jeune cadre, réaliste. Kevin Bouchareb est optimiste, mais il invite à la patience.

Alors oui, certains travailleurs se désengagent de leur métier, ne s’y investissent plus à fond. Mais peut-on pour autant parler de flemmardise ou de désintérêt ? Le terme de “démission silencieuse” est-il pertinent ? Les employés à bout de souffle veulent surtout retrouver du sens dans leur travail et de l’équilibre dans leur vie. “On est dans un moment historique, clame Kevin Bouchareb. Si l’on fait les bons choix, on pensera à la période actuelle comme le moment où l’on a rétabli les rapports de force pour créer quelque chose de sensé.” 

* Les prénoms ont été modifiés à la demande des personnes interviewées, par crainte des conséquences sur leur vie professionnelle. 

Awaël Wil Casimir-Favrot et Joseph Le Fer

Nos sources

L’idée d’aborder ce sujet est née du constat que le quiet quitting est presque toujours décrit comme un phénomène nouveau et un problème à résoudre. Nous avons voulu questionner ces deux postulats.

Pour nourrir cette enquête, nous avons consulté de nombreuses ressources en sociologie et interrogé des experts dans cette discipline, en visioconférence ou par appel téléphonique.

Nous voulions aussi donner la parole aux premiers concernés par le quiet quitting : les travailleurs. Nous avons lancé des appels à témoignages sur les réseaux sociaux et sommes allés à la rencontre des personnes qui ont bien voulu nous raconter leur expérience.

Nous avons contacté les syndicats patronaux de Bretagne (CPME 35 et MEDEF 35). Des représentants syndicaux ont répondu à nos questions et nous ont mis en relation avec des chefs d’entreprises.

Les données et les propos ont été recueillis entre novembre 2022 et avril 2023.

Pour aller plus loin

Le jeu Et puis j’mens aborde le quiet quitting par l’immersion et la mise en situation avec un questionnaire interactif, dans lequel l’utilisateur se met à la place d’un quiet quitter potentiel, du réveil jusqu’à la fin de journée.

Ce jeu est une création collaborative des étudiants du master 2 Journalisme reportage enquête (JRE) de Sciences Po Rennes et des étudiants de master 1 de L’Institut supérieur des arts appliqués (LISAA). Ce projet a été réalisé lors du Hyblab 2023, en partenariat avec Ouest médialab.

Découvrez le jeu interactif.